Cuánto más vas a aguantar en una empresa que no te gusta? | CEO Hasbro México

Andrés Felipe Gómez Pérez, General Manager de Hasbro México, le explica a Pablo Rabelo cómo elegir entre aguantar uno o dos años con plan de salida o cambiar por dentro para quedarte, y qué hacer desde el lunes con cualquiera de las dos rutas.

Por Pablo Rabelo — RockCast Podcast
PUBLICADO: 29 de septiembre de 2026

La orden llega por videollamada, tú no estás de acuerdo y nadie la puso a tu consideración. Ahí, un ejecutivo descubre cuánto poder tiene de verdad sobre la empresa que dirige. Andrés Felipe Gómez Pérez, General Manager de Hasbro México, describe ese momento en una conversación con Pablo Rabelo. En 2022, siendo gerente general de la Región Andina, lo citaron a una reunión con el staff más alto de la compañía para anunciarle una reorganización cuyas decisiones sobre personas él consideraba el camino equivocado. Antes había pasado más de nueve años en Postobón y allí lo habían sacado de la oficina cuando presentó un plan a su manera. De ambas experiencias sacó una conclusión incómoda para quien espera que la organización ceda: la cultura de una empresa no cambia por el desacuerdo de un gerente, y la decisión sobre qué hacer con eso solo la puede tomar él.

Aceptar no es resignarse

Al final de la conversación, Pablo Rabelo propone una palabra para resumir el episodio: asumir. Gómez la acepta, pero traza una línea entre dos actitudes que suelen confundirse. Resignarse es más pasivo, explica: “lo que hoy me tocó no lo puedo cambiar”. Aceptar, en su interpretación, consiste en reconocer qué rodea a uno y preguntarse qué hacer con eso para dar el siguiente paso.

No me gusta la palabra resignación, pero me gusta la palabra aceptación.

— Andrés Felipe Gómez Pérez, General Manager, Hasbro México

La diferencia es operativa. Quien se resigna espera a que algo cambie; quien acepta empieza por lo que sí puede mover. Gómez lo describe como una secuencia de pequeñas victorias, el siguiente paso y el siguiente y el siguiente, que sumadas producen un avance grande. La diferencia entre esperar y dar el siguiente paso es la que sostiene el resto de su argumento.

La cultura corporativa atropella al que discrepa

El error más caro de un ejecutivo en desacuerdo es creer que su posición basta para mover a la organización. Gómez conoció esa cultura corporativa en Postobón, donde era el más joven del grupo, y la ubica sobre todo en el consumo masivo, un mundo que vive del reparto y de la disciplina de estar a tiempo. Cuando el ejecutivo cuestiona una decisión corporativa, describe, el sistema responde con una frase: no me has entendido, “no te estamos preguntando”, “no lo estamos poniendo a tu consideración”.

Para Gómez, “es muy difícil que tú logres cambiar eso porque es muy cultural”, y la posición pesa: dice que un presidente habría tenido más capacidad de cambiar estilos y culturas, pero que él, en el lugar en que estaba, no la tenía. La consecuencia que describe es concreta: la cultura te absorbe y, si no estás de acuerdo, te atropella. Su alternativa es tajante: adaptarse o morir en el intento.

Cambia el método, no los principios

Adaptarse suena a traicionarse solo cuando se confunde el método con los valores. Gómez recuerda una reunión en Postobón donde presentó la primera implementación de un plan para tiendas muy a su estilo, el del animador, informal y caracterizado. Lo sacaron de la oficina. Su jefe le dijo que volviera a presentarlo cuando cuadrara los números, y los números sí cuadraban: no era falta de profundidad, era estilo.

Gómez es categórico sobre lo que cedió y lo que no: renunció a tiempos y formas de presentar, cosas que, dice, no lo definían como persona, y cambiar de metodología de trabajo no tiene nada que ver con su vida personal ni con faltar a sus principios. Para quien está hoy en esa situación, enumera tres puntos de partida: el estilo de comunicación, la metodología de trabajo y la forma de hacer network internamente.

Convence a tres antes de la reunión

Esa misma reunión le enseñó dónde se decide. Gómez observó que quien daba la luz verde miraba a las otras sillas, y que esas personas aprobaban también, de manera informal.

Entendí que las decisiones se tomaban en esa sala.

— Andrés

No había otra instancia que aprobara la inversión: la decisión ocurría ahí. Así que cambió el orden. Empezó a presentar el proyecto primero a una persona, luego a otra, y a llegar diciendo que venía de hablar con quien manejaba ese tema y que quería entender, desde su área, cuál era la implicación. Al llegar a la sala, la propuesta ya venía consensuada. Para lograrlo tuvo que aprender más de distribución, de ventas y de marketing, porque necesitaba saber armar proyectos que esas personas pudieran respaldar. Su método partía de saber relacionarse con tres personas: entender cómo son y qué les gusta.

Una orden ajena puede ser tu palanca

Aceptar tampoco significa ejecutar en silencio. Gómez cuenta que, tras el anuncio de 2022, se hizo una pregunta previa: si esa empresa era para él. Su respuesta fue que sí. Recién ahí apareció la segunda: cómo comerse ese sapo.

Hacia finales de 2023, más o menos, en Santiago de Chile, encontró la respuesta. Para Gómez, ese era el momento: “Esta es la oportunidad de yo reestructurar mi equipo.” Y no se trataba solo de cuántas personas saldrían, sino de quiénes se quedaban y de quiénes lo llevarían al lugar al que querían llegar. Recuerda a un jefe que decía que lo que los había traído hasta ahí no los llevaría hasta allá. Un cambio que no eligió se convirtió en la ocasión de ordenar su equipo con un criterio propio, y el resultado que describe es que los equipos crecen y que el crecimiento es del equipo, no el suyo individual.

Aguantar un año o cambiar por dentro

Todo depende de una decisión previa que ninguna empresa toma por el ejecutivo. Gómez la formula como una pregunta: qué quiere uno con su vida y hacia dónde quiere ir. Uno no tiene por qué entregar ese futuro a ninguna compañía, dice, y no hace falta que pase algo dramático en la oficina para plantearla.

De esa respuesta salen, según Gómez, dos escenarios. El primero es el de Mohamed Alí: quedarse uno o dos años y pelear con todo para aprender y dar el siguiente paso, con la transición en mente. El segundo es el de El corazón valiente: estar convencido de que esa es la compañía en la que se quiere estar y cambiar muchas cosas por dentro para tener éxito en ella. El primero exige carácter, fuerza y aguante; el segundo, corazón. Lo que Gómez advierte es que mucha gente no hace hoy esa pausa para preguntarse qué quiere.

Cómo aplicar esto desde el lunes

Gómez respondió a Pablo Rabelo con dos rutas distintas, según la decisión de quien pregunta.

Paso 1. Responde si es ahí

1. Cuestiona si quieres estar ahí. Pregúntate si quieres estar en esa empresa, si te ves ahí y si quieres el rol de tu jefe.

2. Pasa a la segunda pregunta. Si la respuesta es sí, la pregunta siguiente es cómo comerte ese sapo.

Paso 2. Si decides irte en uno o dos años

1. Ten un plan de salida claro. Ten claro tu plan de salida estructurado: cuál es tu siguiente movimiento y en cuánto tiempo.

2. Aprovecha el periodo. Sácale todo el provecho a ese periodo con la mentalidad de aprender a jugarlo bien.

3. No te mimetices en exceso. No te mimetices tanto que termines desapareciendo.

Paso 3. Si decides quedarte y cambiar

1. Cambia el hábito que te frena. Cambia el hábito que sabes que te frena: si no te gustan los números, aprende a trabajar con ellos; si evitas las conversaciones directas, desarróllalas.

2. Habla con tu equipo en tres puntos. Dile a tu equipo hacia dónde avanzas en tres puntos y qué resultados esperas a los tres, seis y nueve meses.

3. Escribe tu lista. Gómez conserva un cuaderno con cinco cosas que debe hacer para tener éxito, entre ellas ser más resiliente y no personalizar ni responsabilizar a otros.

Antes de cada reunión importante

Habla primero con las personas que influyen en la decisión, pídeles su opinión y llega con el proyecto consensuado.

La orden por videollamada, el vicepresidente que duda de un gerente joven, la sala donde todo estaba decidido: Gómez describe escenas en las que no tuvo la última palabra y en las que sí decidió qué hacer después. Su argumento no promete que la empresa se acomode. Sostiene que una pregunta anterior, qué quiere uno con su vida, define si te quedas un año con plan de salida o cambias por dentro para quedarte. En sus palabras, “si no tomas tú la decisión, la van a tomar por ti”. Y la locomotora corporativa, que según él es muy poderosa, no espera la respuesta: o te subes y la aprovechas, o te atropella.

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