CEO de Autogermana | El secreto para mantenerse vigente como líder por años.

Andrés Fuse, gerente general de Autogermana, lleva 15 años en el cargo y le explica a Pablo Rabelo cómo mantenerse vigente como CEO: resultados cada 30 días y preguntas concretas sobre lo cotidiano.

Por Pablo Rabelo — RockCast Podcast
PUBLICADO: 28 de octubre de 2026

Pasados seis años en el cargo, dice Pablo Rabelo, un gerente general conoce tan a fondo su empresa que deja de cuestionarla. Según estudios de Harvard que cita, la luna de miel del CEO dura del año uno al tres, su pico de efectividad llega entre el cuarto y el sexto, y el declive aparece entre el sexto y el décimo. Andrés Fuse lleva 15 años al frente de Autogermana, es decir, ya pasó esa zona. Su respuesta no es una fórmula ni una colección de logros. Es un plazo: cada vez que sale de la junta directiva piensa que tiene 30 días para demostrar que sigue siendo la persona indicada.

La vigencia se renueva cada 30 días

Fuse separa dos cosas que la antigüedad suele mezclar: lo que un gerente ya hizo y lo que hace hoy. La primera no cuenta como crédito para la segunda. Lo explica con una anécdota. Cuando comenzaba su etapa como líder, su padre —según recuerda— le preguntó cómo le había ido en la primera junta directiva, o en alguna de las mensuales. Respondió de forma espontánea:

Bien, tengo 30 días más de vida corporativa.

— Andrés Fuse, gerente general, Autogermana

Lo presenta como claridad, no como inseguridad: lo que lo ha mantenido en el cargo es entregar resultados cada 30 días. Para Fuse, “no puedo vivir de mis aciertos del pasado” — por eso su plazo se mide en días y no en trayectoria. Rabelo lo reduce a una regla: mostrar valor en bloques de tiempo secuenciales, sin importar lo hecho antes. Fuse la confirma y dice que se la toma muy a pecho consigo mismo. La consecuencia práctica es una cuenta regresiva permanente. Reconoce incluso que el día 31 puede no llegar.

El peligro empieza pasado el año seis

Rabelo sitúa el riesgo en un dato que atribuye a esos estudios: en promedio, los gerentes generales duran entre seis y ocho años.

Parte del declive, agrega, viene de la compenetración: la empresa llega a parecerse tanto a quien la dirige que se forma una burbuja de complacencia. Fuse describe el mismo mecanismo desde adentro. Dice que a los líderes con muchos años se les van las preguntas: dejan de cuestionar lo básico porque se consideran muy por encima de lo básico y confían en el sistema que ellos mismos crearon. Cree que tienen una herencia de logros y de éxitos que los va a mantener eternamente. Él no se excluye de esa regla. Fija una vara explícita para su propio cargo:

En el momento en el que yo no cumpla, en el que yo no entregue innovación […] en ese momento va a ser dispensable.

— Andrés

Autogermana se negó al piloto automático

Autogermana, cuya compañía original lleva 44 años en el mercado, aplicó la misma lógica a la empresa entera. La organización estaba concentrada al 100% en una marca y un grupo, mientras jugadores grandes y nuevos compraban operaciones colombianas y llegaban competidores internacionales al sector. Fuse se describe entonces como un pez de tamaño intermedio: ni lo bastante grande para aguantar una competencia agresiva, ni lo bastante pequeño para escabullirse. Con la Junta Directiva guiando el proceso, la compañía decidió aplicar su experiencia en vehículos de lujo a otras marcas. Eso ocurrió cuando Fuse llevaba cinco años en la organización y, desde entonces, dice, la curva de crecimiento se aceleró. Los nuevos negocios además le pusieron el contador en cero: volvió a ser gerente desde cero mientras el negocio original seguía creciendo. Para Fuse, “las compañías también pueden entrar en ese modo de obsolescencia”, y entendió que no podía seguir en piloto automático.

La firma que su propio autor eliminó

La evidencia es pequeña a propósito. Un día, una persona de su equipo le recordó a Fuse que no había firmado la liquidación de tarjetas de crédito de la compañía y que el plazo para presentar la contabilidad se vencía. La firma era una norma que él mismo se había inventado, según cuenta, para tener mejor control de los gastos. Al revisar la liquidación se preguntó qué valor agregaba con ese trámite: había otras dos firmas antes de la suya y él estaba deteniendo a la compañía y a la persona responsable. Rabelo lo resumió así: una burocracia propia que terminó generando una ineficiencia. Fuse la quitó.

Eliminamos esa firma y no pasa absolutamente nada.

— Andrés

La compañía no empezó a gastar más ni se afectó su economía. Para Fuse, “empezamos a ahorrar tiempo” — el control no cambiaba el gasto y sí consumía tiempo.

Una observación pequeña creó un cargo

La curiosidad de Fuse parte de observaciones concretas. Un accionista le contó que cada vez que va a un examen médico en una clínica local le va muy bien y sale feliz. Fuse se preguntó si los clientes de Autogermana hablaban igual de su taller. Poco después vio a un cliente sentado: su cita era a las siete y a las siete y cinco aún no lo habían atendido. Al preguntar más, encontró un proceso que había nacido de forma empírica, con la mejor intención de cada participante, pero sin estructura. La respuesta fue un cargo que no existía en su negocio. Buscaron a la persona de esa clínica y le pidieron que construyera el rol, su alcance y su interacción con los departamentos. Fuse es directo con el costo: hubo sobrecosto, presupuesto nuevo y un equipo, y el proyecto pasó por la Junta. Con el tiempo, la Oficina General de la marca abrió una posición equivalente. Aun así, no da el tema por cerrado:

A pesar de tener un área específica, pensando todo el tiempo en la experiencia del cliente, la embarramos.

— Andrés

La reinvención no exige una ruptura

Rabelo discrepa de la lógica del método. Su posición: pasados los años tiene que llegar un momento en que el líder pide ayuda o cambia algo, es decir, rompe algo, porque de lo contrario cae en la obsolescencia. Le pregunta entonces a Fuse qué le tocó romper. La respuesta mantiene una diferencia de enfoque. Para Fuse, “no hubo una crisis puntual que motivó un cambio” — su renovación no tiene un antes y un después, sino un cuestionamiento constructivo sostenido al que llama curiosidad o autocrítica. Fuse es claro en el principio: la tarea es seguir batiendo la mezcla para que no se endurezca, porque cuando se seca y el líder está en zona de confort hace falta un martillo para romper el pegante. Reconoce que él y Rabelo lo viven distinto y que ninguna de las dos vías es más correcta que la otra. Rabelo cree que hay que romper algo a tiempo. Fuse cree que el martillo solo hace falta cuando la mezcla ya se secó.

Cómo aplicar esto desde el lunes

Tres ritmos, cada uno con una acción tomada del relato de Fuse y de las propuestas de Rabelo.

Cada 30 días: poner algo sobre la mesa

Preparar cada mes los resultados y la visión que se llevarán a la junta. Lo hecho antes no cuenta como crédito.

Preguntarse qué hay para poner sobre la mesa este mes, sin importar cuánto se haya puesto antes (formulación de Rabelo).

Cada día: observar y preguntar

Bajar al taller y pedirle a un mecánico un rato de su tiempo, como hace Fuse.

Formular preguntas concretas sobre observaciones concretas. Fuse midió con su propio medidor la presión de las llantas de un carro nuevo: estaba dentro del manual, pero en el valor más alto. Preguntó cuál es el proceso de validación, quién lo hace y quién controla en cuánto queda.

La pregunta fue concreta sobre una observación concreta.

— Andrés

Revisar las propias creaciones con la pregunta de la firma: qué valor agrega este control.

Anotar cada noche, en un chat con uno mismo, qué causó curiosidad ese día (propuesta de Rabelo).

Cada cierto tiempo: volver a ser el nuevo

A los 13 años en la compañía, Fuse trabajó un par de meses como si fuera nuevo: se sentó con todas las áreas y les pidió que le presentaran qué hacen, dónde agregan valor y dónde él puede agregarlo.

Salió con susto, porque había una gran parte que no conocía, y con una lista infinita de preguntas y oportunidades.

Rabelo propone repetirlo cada cinco años. Según él, nadie obliga a hacerlo: tiene que nacer del ejecutivo.

El problema de la primera línea sigue ahí: cuando la maquinaria funciona, preguntar parece innecesario. Fuse no lo resuelve con una convicción sino con un calendario. Treinta días para volver a ser relevante, una pregunta concreta por cada observación y, de vez en cuando, un par de meses de presentarse como nuevo ante la propia empresa. Al pedirle un solo consejo para los líderes que quieren llegar al 1%, la respuesta de Fuse junta las dos mitades de esa disciplina. Su consejo es “no perder la curiosidad de lo grande y lo pequeño en el día a día y tener la conciencia que todos somos dispensables”.

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