CEO de Sanofi: Este es el secreto para ascender en una multinacional I Sandra Aramburo
Sandra Aramburo Arenas, ex-Gerente General de Sanofi Pasteur para la región COPE-PAC, desarma con Pablo Rabelo el sistema real del ascenso ejecutivo en una multinacional: lo que las evaluaciones de desempeño no explican y lo que los planes de carrera no dicen.
Por Pablo Rabelo — RockCast Podcast
PUBLICADO: 2026-06-18
Usted entrega resultados. Ha cumplido durante tres años consecutivos. Su evaluación de desempeño es sólida. Y sin embargo, hay alguien en su misma organización — con un perfil técnico que usted conoce bien — que acaba de obtener la promoción que llevaba tiempo esperando. La explicación que le dan no aclara nada. Lo que nadie le dice es que los resultados eran el piso mínimo para ambos. Lo que hizo la diferencia fue un sistema que el otro ejecutivo construyó con intención, y que usted probablemente no sabe que existe. Sandra Aramburo Arenas lo construyó sin saberlo al principio, lo perdió temporalmente por un prejuicio cultural que comparte con la mayoría, y lo recuperó en el momento más improbable de su carrera.
Resultados son el requisito. No el criterio
Las organizaciones multinacionales, según Aramburo, han movido el arco de medición. Ya no evalúan solo qué logra un ejecutivo, sino cómo lo logra.
En las organizaciones ahora no solamente evalúan a las personas en su resultado, sino en el cómo. Pero cómo lo logras va muy en esos skills que tienes.
— Sandra Aramburo Arenas, ex-Gerente General COPE-PAC, Sanofi Pasteur
Ese “cómo” no es una abstracción de recursos humanos. Incluye la capacidad de movilizar equipos sin depender del cargo, la tolerancia a la frustración en contextos de alta incertidumbre y la habilidad de influir lateralmente en una organización compleja. Aramburo los llama habilidades blandas y le molesta el nombre: son las competencias más difíciles de desarrollar y las que, en su experiencia, más discriminan entre quien llega a la cima y quien se estanca dos peldaños antes.
El potencial también entra en la ecuación, y se mide de manera concreta: aspiración visible, capacidad de aprendizaje demostrada en el trabajo, y disposición a levantar la mano para proyectos fuera del ámbito natural del cargo. Esos tres indicadores, afirma Aramburo, están en manos del ejecutivo — no de la organización — y eso los convierte en palancas accionables.
El mito que más cuesta dinero
Sandra Aramburo tardó años en reconocerlo públicamente. Durante una parte importante de su carrera creyó que hacer networking era, en su propia palabra, “ser lambón”. La consecuencia directa fue invisible en el corto plazo y determinante en el largo: un ejecutivo que trabaja dentro de su silo y no construye relaciones fuera de él es, para efectos prácticos, desconocido para quienes toman las decisiones de promoción.
Aramburo es categórica: el networking no es una actividad social accesoria — es un sistema con propósitos diferenciados que opera en paralelo al trabajo. Hay relaciones que permiten ejecutar el trabajo del día a día, relaciones que generan inspiración e ideas, y relaciones que, en el momento adecuado, pueden dar la mano para el siguiente paso. Confundir las tres, o ignorar la tercera, tiene un costo de carrera que no aparece en ninguna evaluación anual pero se acumula con precisión.
El segundo mito que identifica es igualmente costoso: la creencia de que mostrar el trabajo equivale a presumir. El ejecutivo que entrega resultados en silencio — convencido de que el mérito habla solo — cede a otros el espacio de visibilidad que, en una organización con docenas o cientos de perfiles de alto rendimiento, es escaso y vale tanto como el resultado mismo.
El sponsor no es un mentor con más poder
La distinción que más impacto tiene en el análisis de Aramburo no es la más evidente. Para ella, mentor y sponsor son figuras de naturaleza radicalmente distinta. El mentor orienta, comparte experiencia y acompaña el proceso de desarrollo. El sponsor, en cambio, asume un riesgo. Es la persona que “está dispuesta a conocerte, enseñarte y proponerte” — y ese último verbo carga todo el peso. Proponer implica poner el nombre propio en juego.
La diferencia práctica es que el mentor puede operar desde la distancia y sin consecuencias si el ejecutivo no rinde. El sponsor, no. Por eso la relación con un sponsor no se declara ni se pide — se construye a lo largo del tiempo, a través de resultados visibles, conversaciones con intención y la disposición a ser conocido más allá del trabajo inmediato. Confundir los dos roles — o peor, no identificar ninguno — es, según Aramburo, una de las razones más frecuentes por las que ejecutivos competentes no avanzan a la velocidad que su desempeño justificaría.
Lo que pasó cuando regresó de la licencia de maternidad
La carrera ejecutiva de Aramburo tiene un punto de inflexión que ilustra todo lo anterior de manera concreta. Regresó de su licencia de maternidad en medio de una fusión corporativa. La mitad de los cargos del nivel superior habían sido cubiertos mientras ella estaba fuera. El contexto era adverso en todos los sentidos posibles: recién madre, empresa en integración, proceso de selección ya cerrado.
En la reunión de presentación de resultados con el nuevo gerente general, al final de la sesión, hubo una pregunta que ella no esperaba: “¿Y tú qué quieres hacer?”
Yo quiero ser directora de unidad de negocio […] y casi no me sale.
— Sandra
Salió de la reunión convencida de que había cometido un error. Semanas después llegaron los nombramientos. Su nombre estaba en la lista como directora. Lo que no sabía en ese momento es que el nuevo gerente, al llegar, había encontrado un mapa de talento construido por el equipo anterior — un mapa donde su perfil, su visibilidad y su trayectoria de resultados ya estaban documentados. El sponsor que la había hecho visible no estaba en esa reunión, pero su trabajo sí.
El nuevo gerente, además, colocó deliberadamente a su comercial principal debajo de Aramburo para cubrir las brechas que aún existían en su perfil. No fue un gesto de cortesía — fue una decisión de gestión calculada que ella reconoce como uno de los momentos más formativos de su carrera.
Por qué la suerte no explica nada
Pablo Rabelo plantea en el episodio la pregunta que muchos ejecutivos se hacen en privado: ¿cuánto del ascenso depende de estar en el momento correcto en el lugar correcto?
Aramburo no descarta el factor de contexto, pero lo reencuadra. La pregunta relevante no es si el momento correcto existe — es si el ejecutivo estaba preparado para reconocerlo y aprovecharlo cuando llegó. Recuerda cuántas personas, en su observación directa, estuvieron frente a la oportunidad y no la capturaron: porque no habían declarado su ambición, porque no habían construido relaciones con los decisores, porque no habían hecho visible su trabajo. El momento llegó. El sistema no estaba.
Ese “sistema” que Aramburo describe no es suerte ni es conexión social por afinidad. Es el resultado de un proceso deliberado de entender qué quiere la organización, qué necesitan los líderes, en qué dirección se mueve la empresa — y posicionarse estratégicamente en esa intersección. La carrera ejecutiva, en su visión, es un proyecto que requiere gestión activa con la misma rigurosidad con que se gestiona un negocio.
Los tres principios que Sandra Aramburo no negocia
1. Declare su ambición — en voz alta, a quien decide. No basta con querer ascender. La ambición que no se declara no existe para la organización. Aramburo lo aprendió en el momento más incómodo posible: embarazada, en fusión, frente a un gerente nuevo. La clave es la forma: no “yo ya debería estar en el siguiente nivel”, sino “yo quiero llegar hasta acá — apóyame en cómo hacerlo y dime qué me falta”. La primera genera fricción. La segunda abre una conversación de desarrollo.
2. Construya su plan de desarrollo con el marco 70-20-10 — y asúmalo como propio. El error más frecuente, según Aramburo, es tratar el plan de desarrollo como una responsabilidad de la empresa. No lo es. El 70% del desarrollo ocurre en el trabajo mismo — en proyectos que estiran las capacidades actuales, en movimientos laterales que abren visión de negocio, en la exposición deliberada a contextos incómodos. El 20% ocurre a través de mentores, coaches y relaciones de aprendizaje. El 10% restante son cursos y formación formal. Invertir el orden — o delegar el proceso al área de recursos humanos — es la forma más eficiente de estancarse.
3. Identifique y cultive sponsors desde el primer año — no cuando los necesita. Un sponsor no se consigue cuando ya se necesita. Se construye a lo largo del tiempo, a través de resultados visibles, de conversaciones con intención, y de la disposición a ser conocido más allá del trabajo inmediato. Aramburo recomienda comenzar desde el primer cargo: identificar quiénes son los tomadores de decisión, hacer visible el trabajo, y sostener relaciones que van más allá del proyecto inmediato. El ejercicio concreto que describe su propia coach: tres llamadas diarias a personas fuera del círculo inmediato de trabajo, con el único propósito de generar interacción. Incómodo al principio. Estructural después.
La pregunta que Aramburo deja abierta al final de la conversación con Pablo Rabelo no es retórica. Hay pocos cargos de CEO en cualquier organización, y hay muchas personas técnicamente capacitadas para ocuparlos. Lo que diferencia a quienes llegan de quienes no es, en su diagnóstico, casi siempre el mismo conjunto de decisiones — tomadas o no tomadas — en los primeros años de carrera. La soledad del liderazgo, el frío que hace más arriba, la presión de tomar decisiones sin poder compartirlas: todo eso viene después. Primero hay que llegar. Y llegar no es accidental.
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