Cómo hablar en público como los grandes speakers l Borja Castelar

 Episodio 21 

En algún momento de la carrera ejecutiva, trabajar más duro deja de mover la aguja. Borja Castelar, ex-Director de LinkedIn Latinoamérica y hoy keynote speaker internacional, le explicó a Pablo Rabelo en RockCast por qué la comunicación en público no es un adorno de carrera sino el multiplicador que determina si el conocimiento de un líder impacta a diez personas o a diez mil.

La conversación siempre empieza igual. Un manager con resultados sólidos, técnicamente competente, con gente a cargo, golpea contra un techo invisible. Le dicen que necesita ser más visible. Que tiene que comunicar más. Y la pregunta que sigue — ¿cómo hago eso? — no tiene respuesta en ningún curso de liderazgo que haya tomado. Borja Castelar ha visto esa escena cientos de veces desde los escenarios. La respuesta que da no es motivacional: es operativa.

La habilidad que decide quién sube y quién no

Hay una premisa que Castelar repite en cada taller de liderazgo que facilita y que Pablo Rabelo identifica como uno de los grandes puntos ciegos del management latinoamericano: en la medida en que un ejecutivo asciende, sus resultados dependen cada vez menos de lo que él produce directamente y cada vez más de lo que logra movilizar en otros. Docenas, centenas o miles de personas. Si no puede comunicar en público, su capacidad de impacto queda estructuralmente limitada.

Quien triunfa en la vida personal y profesional no es el que más conocimiento técnico tiene, no es el que más sabe, es el que mejor comunica.

— Borja Castelar, Keynote Speaker y Fundador, borjacastelar.com / ex-Director LinkedIn Latinoamérica

No es una afirmación motivacional. Es una descripción del mecanismo por el que los líderes escalan o se estancan. Y agrega una variable que pocos anticipan: con la inteligencia artificial comprimiendo el valor de las habilidades técnicas, las habilidades humanas como la comunicación en público se vuelven el diferenciador que el mercado no puede automatizar.

Por qué el 99% de los managers está haciendo lo mismo mal

Existe un problema de lenguaje que Castelar identifica como la raíz de uno de los errores más comunes en el mundo corporativo. En español, llamamos “presentación” tanto al acto de comunicar en público como al archivo de diapositivas que lo acompaña. Esa ambigüedad tiene consecuencias reales: produce líderes que confunden el soporte visual con el mensaje, y que terminan leyendo en voz alta lo que la audiencia puede leer sola.

“Si tú vas a poner toda la información que quieres transmitir en la diapositiva, ¿por qué yo debería escucharte?” La pregunta de Castelar no es retórica. Es la trampa en la que cae la mayoría. En inglés, distinguimos presentation de speaker. En las organizaciones latinas, no. Y esa confusión produce reuniones donde el ejecutivo lee diapositivas llenas de bullets y la audiencia desconecta en los primeros dos minutos.

La corrección no es estética sino funcional: las diapositivas son un apoyo para que la audiencia siga el hilo de razonamiento, no el canal por donde viaja el contenido. Castelar describe su propio proceso: cuando envía sus presentaciones antes de una conferencia, algunas personas le responden que “falta contenido.” Su respuesta es directa: para eso me están contratando.

Rabelo complementa con un principio que delimita el error con precisión: no se comunica en público haciendo lectura. Se comunica en público contando la historia sobre la información.

La noche en Ciudad de México que lo cambió todo

En 2017, Borja Castelar era director de LinkedIn Latinoamérica para Talent Solutions. Ser vocero de LinkedIn lo llevó a hablar con los principales medios de México sobre futuro del trabajo, talento y liderazgo. Eso le consiguió una invitación al Social Media Week de Ciudad de México — su primera conferencia real, ante una audiencia de entre dos y tres mil personas.

“Me recuerdo perfectamente. Nunca había dado conferencias […] entré bastante nervioso, con mucha adrenalina.” En el escenario, esa adrenalina cedió en menos de dos minutos. Lo que siguió después de bajar del escenario fue distinto: dos agencias de speakers lo contactaron para representarlo, otras personas lo invitaron a otros eventos. “Eso fue para mí el momento preciso que cambió todo y me permitió hacer lo que hago hoy en día, trabajar como conferencista.”

La lección que Castelar extrae de esa noche no es que se descubrió talentoso. Es que había sido proactivo: cuando su manager directo no quería ser vocero de la empresa, él fue directamente al departamento de Comunicaciones y se ofreció. “Hice eso […] una de las mejores decisiones que he tomado en mi vida.” La visibilidad no llegó porque alguien se la otorgó. La construyó antes de necesitarla.

La creencia que el techo de cristal confirma

Castelar y Rabelo identifican el mismo punto ciego en managers que no avanzan: el síndrome del impostor. No como concepto psicológico abstracto, sino como una creencia operativa muy específica. Se manifiesta en la pregunta “¿quién soy yo para hablar de este tema?” — la convicción de que solo se debe hablar de lo que compete directamente al cargo propio.

El problema no es la modestia. Es que esa creencia bloquea la visibilidad antes de que empiece. Un manager que no se postula para hablar en la convención interna, que no va a Comunicaciones a ofrecerse como vocero de industria, que espera que el jefe le dé permiso — ese manager confirma su propio estancamiento. Castelar es directo: hay muy poca gente en las empresas que proactivamente busca esas plataformas. Y eso, paradójicamente, hace que el campo esté más libre de lo que parece.

La estructura que hace que una historia funcione

Contar historias no es improvisación. Es, como Rabelo describe a partir de su formación en jazz, “composición instantánea”: existe una estructura fija sobre la que el speaker compone en tiempo real. Eliminar esa estructura no produce libertad — produce una historia sin propósito.

Castelar lo articula con claridad: toda historia necesita un conflicto. Star Wars, The Matrix, Fight Club — todas empiezan con un conflicto sin resolver que genera la pregunta ¿y ahora qué va a pasar? En una conferencia ejecutiva funciona igual. La historia no existe para entretener. Existe para que la audiencia se lleve algo que cambie su comportamiento al día siguiente.

Si no hay conflicto, no hay trama. Y si no hay trama, no hay una buena historia.

— Borja

La estructura que propone Rabelo para construir esa narrativa: gancho, anécdota, desafío, resolución, utilidad, acción. La que usa Castelar en la práctica: tres mensajes clave que la audiencia debe llevarse, comunicados a través de una historia, cerrados con un call to action. Ambas convergen en el mismo principio: el storytelling no es adorno. Es el vehículo que hace que el mensaje llegue y se retenga.

Para Rabelo, la diferencia entre un contenido técnico que no conecta y uno que sí lo hace es que el segundo envuelve la pastilla en el pan. “Yo no puedo darles una pastilla para que se la coman así nomás, tengo que envolverla en un pan. Y ese pan es esa historia.”

Los 5 errores que frenan al líder comunicador

1. Síndrome del impostor. La creencia de que no es tu lugar hablar. Se reconoce cuando la pregunta interna es “¿quién soy yo para hablar de esto?” La respuesta de Castelar: “Todos somos comunicadores. Eres totalmente capaz de presentarte y hablar sobre lo que sea.”

2. No buscar oportunidades internas para hablar. El departamento de Comunicaciones de tu empresa es el primer lugar donde ofrecerse como vocero. No esperar a que lo llamen. Castelar lo hizo en LinkedIn y esa decisión cambió su carrera. Alinearlo con el manager directo primero, ir a Comunicaciones después.

3. Presentaciones sobrecargadas de datos. Si toda la información está en las diapositivas, la audiencia no necesita al speaker. El objetivo es el minimalismo: las slides apoyan el argumento, no lo reemplazan. Criterio de Castelar: “Deshazte del 90% de las cosas que tienes en tu diapositiva.”

4. Falta de preparación para hablar sin leer. La preparación no es memorizar el texto — es construir un hilo conductor, definir los tres mensajes clave y armar el soporte visual sobre esa arquitectura. Castelar recomienda empezar con una hoja en blanco: ¿cuál es el problema o desafío?, ¿qué historia lo conecta con el tema?, ¿cómo se va desenvolviendo la idea? Prueba de fuego de Rabelo: “Trato de que la conferencia sea igual de buena sin diapositivas.”

5. Las muletillas. Cada “este” o “como bien” en medio de una presentación destruye la percepción de autoridad. La solución de Castelar no es solo eliminarlas sino reemplazarlas con pausas. “El silencio es incómodo. La pausa es narrativa.” Cuando el speaker ve la pausa como aliado, las muletillas se van.

Tres técnicas de oratoria para aplicar esta semana

Grábate. Con micrófono y audífonos. No para escucharte como te escuchas a ti mismo, sino como te escucha tu audiencia. Identifica las muletillas. Reduce las velocidades en los momentos más importantes.

Hazte aliado del silencio. La pausa antes de un punto clave genera tensión y atención. Cuanto más grande la audiencia, más lento debe ser el ritmo general. La velocidad varía según el momento: más lenta en los pasajes de mayor peso.

Practica la historia, no las diapositivas. Como un chiste bien contado, que suena natural porque quien lo cuenta lo ha repetido quinientas veces. Las horas de tarima — internas, en eventos pequeños, en talleres — son el único camino real. No existe sustituto.

El manager que no moviliza a su equipo no falla porque no sabe. Falla porque lo que sabe no llega. Borja Castelar salió nervioso a un escenario en Ciudad de México en 2017 y decidió, antes de eso, ofrecerse proactivamente como vocero. Esa combinación de estructura y acción no lo convirtió en un mejor profesional de LinkedIn. Lo convirtió en alguien que dejó de depender de LinkedIn para crecer. La pregunta que queda para el líder que lee esto es más simple que cualquier técnica: ¿cuál es la próxima tarima a la que tiene miedo de pedirla?

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